Digitalisierung, Automatisierung, Robotik – die Arbeitswelt befindet sich in der größten Transformation ihrer Geschichte. Seit jeher hat der menschliche Erfindungs- und Unternehmergeist dafür gesorgt, dass wir bestrebt waren, menschliche Fähigkeiten und Fertigkeiten „maschinell nachzubilden“. Meist, um ökonomischen Fortschritt zu erlangen.
Dies begann schon vor über 200 Jahren in der Industrialisierung 1.0 mit der Entwicklung der Webstühle, der Nutzung von Wasser- und Dampfkraft als Primärenergien sowie den damit betriebenen Dampfmaschinen. Weiter ging es in der Industrialisierung 2.0 mit der Einführung von Fließband- und Akkordarbeit, im Wesentlichen begünstigt durch die Einführung der Elektrizität als Antriebskraft. Die Industrialisierung 3.0 begann dann in den 1970ern durch signifikante Weiterentwicklungen in den Bereichen Elektronik und IT mit einer Zunahme der Automatisierung sowie der Einführung der ersten Personal Computer. Gegenwärtig befinden wir uns mitten in der Industrialisierung 4.0, die geprägt ist durch massive Digitalisierung, Automatisierung und Robotik. Konkreten Niederschlag finden diese Begriffe beispielsweise in Entwicklungen auf den Gebieten der künstlichen Intelligenz und dem Internet of Things (IoT), also der zunehmenden digitalen Vernetzung physischer und virtueller Gegenstände, aber auch in der Nano- und der Biotechnologie. Die Innovations- und Entwicklungszyklen haben sich deutlich akzeleriert und werden dies aller Voraussicht nach auch weiterhin tun.
Und auch das Nutzungsverhalten von Konsumenten passt sich dieser gesteigerten Geschwindigkeit an. Dies zeigt sich beispielsweise an der „50 Millionen Nutzer Schwelle“ von Produkten und Services, die beschreibt, wie lange es dauert, bis ein Produkt bzw. ein Service 50 Millionen Nutzer aufweist:
- Airlines: 68 Jahre
- Autos: 62 Jahre
- Telefone: 50 Jahre
- Fernseher: 28 Jahre
- Computer: 14 Jahre
- Handys: 12 Jahre
- Internet: 7 Jahre
- Facebook: 3 Jahre
- WeChat: 1 Jahr
- Pokémon Go: 19 Tage
Die massive Bedeutung der Technologisierung unserer (westlichen) Gesellschaft zeigt sich auch in einem Vergleich der Marktwerte von Unternehmen. Die vier wertvollsten Unternehmen der Welt, gemessen an der Marktkapitalisierung, sind
- Alphabet
- Amazon
- Apple und
- Microsoft
Zusammen übertrifft die Marktkapitalisierung dieser vier Unternehmen den Wert der DAX 30 Unternehmen um mehr als das 2,5 fache. Die klassische Ökonomie setzt und setzte verstärkt auf Economies of Scales, also Skaleneffekte. Die Digitalökonomie hingegen setzt auf Plattform- und Netzwerkeffekte. Es ist beispielsweise interessant zu sehen, dass:
- der größte Anbieter von Hotelservices keine eigenen Hotels und kein einziges eigenes Bett hat (AirBnb)
- der größte Anbieter von Taxiservices keine eigenen Taxis besitzt (Uber)
- die beiden größten Telekommunikationsanbieter keine eigenen Netze haben (WeChat und Skype)
- die beiden größten Musikanbieter und -vertreiber keine Musik produzieren (Apple und Spotify)
Doch was bedeuten all diese Entwicklungen für die Zukunft der Arbeit und das Workforce Management?
Beginnen wir mit dem Fazit: Die Welt der Arbeit hat sich und wird sich in den kommenden Jahren massiv verändern. Schätzungen aus verschiedenen Studien, beispielsweise vom Weltwirtschaftsforum, gehen davon aus, dass bis 2022 42% aller heute noch von Menschen ausgeführten Tätigkeiten durch Maschinen übernommen werden könnten. Maschine ist hierbei ein Sammelbegriff für verschiedene Technologien, wie künstliche Intelligenz (was für sich genommen eigentlich auch wieder ein Sammelbegriff für verschiedenen Ansätze ist), Robotik und viele andere.
Dies bedingt im Sinne von Darwins berühmten Satz:
„It is not the strongest species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is most adaptable to change.”
für Organisationen im Wesentlichen zweierlei:
Das beständige Überarbeiten der eigenen Business-Strategie sowie der eigenen Geschäftsmodelle. Oder wie manche es ausdrücken: Der Versuch, das eigene Geschäftsmodell zu disruptieren, bevor andere es tun. Einhergehend mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung der eigenen Geschäftsmodelle müssen Organisationen die Organisations- und Kulturentwicklung stärker forcieren und als festen organisationalen Bestandteil implementieren, um Strukturen und eine Kultur zu schaffen, die diesen schnellen Wandel unterstützt und ein entsprechendes „Mindset“ in der Organisation verankert wird.
Die schnelle Anpassungsfähigkeit von Organisationen wiederrum bedingt, dass sich auch die Mitarbeitenden beständig weiterentwickeln müssen. Organisationen stehen vor der großen Herausforderung, ihre Mitarbeitenden weiterzuentwickeln, um sie auf die Veränderungen vorzubereiten und so den Erfolg der neuen Geschäftsmodelle sicherzustellen. Business- und Talentstrategien von Organisationen müssen noch viel stärker als in der Vergangenheit vernetzt werden, um sicherzustellen, dass die richtigen Kompetenzen vorhanden sind, um die neuen Geschäftsmodelle umsetzen zu können.
Schätzungen des Weltwirtschaftsforum gehen davon aus, dass 54% aller Arbeitnehmenden bis 2022 ein signifikantes Re- oder Up-Skilling benötigen werden. Auch die Themen der internen Mobilität sowie der cross-funktionalen Karrieren werden massiv an Bedeutung gewinnen, da sich Rollen und ganze Geschäftsbereiche heute viel schneller verändern als früher. Somit nimmt auch die Notwendigkeit für jeden einzelnen zu, sich weiterzuentwickeln. Die Wichtigkeit von Fachwissen und Skills nimmt bei der rasanten Veränderungsgeschwindigkeit, insbesondere im technischen Bereich, tendenziell ab. Potenziale rücken in den Vordergrund, da es wichtiger wird, immer auf dem aktuellsten Stand zu bleiben.
Natürlich gehen solche Entwicklungen auch mit Ängsten und Befürchtungen einher:
55% aller Jobsuchenden sind besorgt über die zunehmende Automatisierung. Interessanterweise schätzt die Studie des Weltwirtschaftsforums jedoch, dass durch die Digitalisierung und Robotik mehr Jobs geschaffen, als durch sie ersetzt werden. Es wird also vermutlich einen Nettozuwachs an Arbeitsplätzen geben. Hierbei wird es sich jedoch um komplett neue Jobs oder deutlich veränderte Rollen handeln, in denen es zunehmend mehr um die Mensch-Computer bzw. Mensch-Maschine-Interaktion gehen wird.
Aus einer global durchgeführten Studie von Aon‘s Assessment Solutions zur „Organizational Digital Readiness“ kann berichtet werden, dass:
- 67% der befragten Organisationen der Aussage nicht zustimmen, dass Kompetenzen definiert wurden, welche entscheidend für das Erreichen der Digitalisierungsziele sind
- 68% der befragten Organisationen der Aussage nicht zustimmen, dass ihre Einstellungsverfahren Bewertungen für digitale Kompetenzen umfassen
- 90% der befragten Organisationen der Aussage nicht zustimmen, dass die Identifizierung und Entwicklung interner Talente ein wichtiger Bestandteil der digitalen Strategie sind.
Dabei gibt jedoch die übergroße Mehrheit der Organisationen an, dass die Digitalisierung eine der wichtigsten strategischen Fragen ist und viele der Senior Executive Manager die digitale Transformation sogar als „Frage des Überlebens“ deklarieren. Es bleibt an dieser Stelle festzuhalten, dass die enge Vernetzung der Business- bzw. Digitalisierungsstrategie mit der Talentstrategie bisher nur unzureichend umgesetzt ist.
Hier kann HR eine doppelt wichtige Rolle als interner Treiber der Digitalisierung einnehmen. Zum einen hat HR, wie jeder andere Geschäftsbereich auch, die Aufgabe, die eigenen Prozesse zu digitalisieren und agiler zu machen. Um technischer Vorreiter in der eigenen Organisation zu sein, bedarf es der Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Technologien wie künstlicher Intelligenz, zum anderen natürlich auch einen entsprechenden Kompetenzaufbau.
Zum anderen, und diese Aufgabe ist mindestens genauso wichtig, muss HR gemeinsam mit dem Business eine Talentstrategie definieren, um so einen signifikanten Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung der Digitalisierungsstrategie zu leisten. Diese Aufgabe ist komplex und vielschichtig und beinhaltet beispielsweise die Ausarbeitung neuer Karrierewege, die Förderung interner Mobilität sowie das Festlegen von erfolgskritischen Kompetenzen und Potenzialen in der digitalen Welt.
Doch was bedeuten die beschriebenen Veränderungen in der Welt der Arbeit für jeden Einzelnen und worauf können Unternehmen bei der Auswahl zukünftiger Mitarbeitender und der Identifikation und Entwicklung interner Talente achten? Bei der zunehmend geringer werdenden Halbwertzeit von Skills und Fachwissen, insbesondere im technischen Bereich, sollte der Fokus auf Potenziale gerichtet werden. Und zwar auf solche Potenziale, die im Sinne Darwins eine hohe Anpassungsfähigkeit an sich schnell verändernde Umwelten begünstigen.
Die sind im Wesentlichen:
- Lernbereitschaft – also das stetige Streben nach persönlicher Entwicklung
- Lernfähigkeit – also das kognitive Potenzial, Informationen schnell und richtig zu verarbeiten.
- Agilität – also das flexible sich anpassen an Veränderungen sowie das sich zurechtfinden in zunehmend agileren Projekt- und Arbeitsstrukturen
- Neugier – die Lust und das Interesse daran, sich mit neuen Themen und Veränderungen aktiv auseinanderzusetzen.
Wer diese Potenziale mitbringt, wird sich sehr wahrscheinlich gut in digitalen und von Veränderungen geprägten Umwelten zurechtfinden und erfolgreich in diesen agieren können. Wichtig zu betonen hierbei ist, dass es sich bei den beschriebenen Konstrukten um ein Konglomerat aus kognitiven Fähigkeiten, Persönlichkeitseigenschaften, Motiven und Interessen handelt. Diese flächendeckend und valide zu erheben, stellt eine der Kernaufgaben von Organisationen bei der Definition zukünftiger Talentstrategien dar.
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